世界500强海尔集团和他的缔造者张瑞敏

张瑞敏做客董宇辉直播间

今年3月份作为“全球50大最具影响力管理思想家”之一，张瑞敏将自己40年的管理心得、人生感悟，在董宇辉直播间“与辉同行”中毫无保留的分享了出来。在访谈中张总幽默风趣，干货满满，董宇辉更是总结了整整六个白板的内容，令人如沐春风。

张瑞敏获评“全球50大管理思想家”终身成就奖

提起张瑞敏就不得不说海尔集团，是他将一个亏损百万濒临破产的小工厂慢慢发展成现在营收3500多亿的国际化集团

世界权威调研机构欧睿国际的数据显示，2023年海尔全球大型家用电器品牌零售量第一，这是海尔第15次获得全球第一。

在北美，海尔旗下的GEAppliances连续2年成为第一家电公司；在日本，海尔智家位居白电市场销量第一；在欧洲，海尔智家连续8年成为当地市场增长最快的家电品牌。

创业40年，海尔已经从中国第一，迈向全球第一

现在成为拥有3家上市公司，旗下拥有Haier、卡萨帝Casarte、Leader、GEAppliances、FisherPaykel、AQUA、Candy等七大全球化高端品牌

海尔集团

全球首个场景品牌“三翼鸟THREEWINGEDBIRD”，构建了全球引领的工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat

成功孵化5家独角兽企业和90家瞪羚企业，在全球布局了10+N创新生态体系、29个工业园、122个制造中心和24万个销售网络，深入全球160个国家和地区，服务全球10亿+用户家庭。

1995年开播的《海尔兄弟》动画片为一代人的童年留下了美好的回忆，海尔兄弟的环球探险似乎也昭示了海尔公司品牌的一路探索和成长，如今看动画的人，都已经步入了而立之年，经历39年的发展

海尔兄弟

青岛电冰箱总厂

1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长

当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。

张瑞敏在董宇辉直播间也聊到：并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂，事实并没有改变，但是人的观念改变了。

这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。

差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。

张瑞敏先生尊重员工，尊重员工的尊严

这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。

海尔成果：从市场角度来看，海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看，1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。

1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

1999年，海尔智家第一个海外工业园在美国南卡来罗纳州奠基。整个工业园占地700亩左右，年产能在50万台，是当时中国在海外最大的一个投资项目。

那时绝大多数中国企业都还没有“走出去”的念头，海尔智家就已经开始了国际化的步伐。

当时海尔智家高层就认为，“走出去”风险大，不走出去风险更大。而且海尔智家的“走出去”还选择了一条更难地“创牌”的路。

一般来说，在国外打造一个品牌，往往需要8年时间，而如果选择贴牌生产，就可以出口创汇，至少可以有4%的利润。但海尔智家选择了出口创牌的“窄门”。

后来，海尔智家相继并购了日本三洋白电业务、美国GEAppliances、新西兰斐雪派克、意大利的Candy，这些都是很大的家电厂。

海尔智家的一路长红，也告诉我们“长期主义”的重要性，只要找对了路，就不怕路远。

并购GEAppliances堪称海尔智家国际化最经典的案例之一。当时GEAppliances的人问：“你们兼并了我们，要怎么领导我们？”海尔智家的回答是：“我不是你们的领导，用户是我们的共同领导。”与其他并购不同的是，海尔智家没有派一个人去，还是原来的人，但是条件是这个领导团队必须接受、运用海尔模式。

这是海尔模式的“走出去”，也是中国管理思想出海的成功案例，比单纯卖产品要高级得多。

海尔，为什么持续基业长青？与张瑞敏先生不断更新的管理理念息息相关。

张瑞敏先生尊重员工，将人视为最大的生产力，每个人都是人才，企业缺少的是培养人的机制。

天下万物的产生都始于“有”，而“有”又是由“无”产生的，运动是物资存在的方式，没有不存在运动的物质。世间万物都是变化的，“变”与“不变”是一个辩证哲学。

以商业为例，日本拥有大量的百年企业，甚至千年企业。这些企业在变幻莫测的市场中长盛不衰，它们的经营秘诀在于懂得变通，不断顺应时代的变化，对产品、服务进行创新；同时，它们也有不变的东西，那就是创业精神以及“先义后利”等经营理念。这些精神和理念是企业安身立命之本，是它们经过长期实践积累下来的宝贵财富，任何时代都不会过时。

最后祝福张瑞敏先生，在以后的日子里，喜乐无忧，能为我们创造更为先进的管理理念，我们还要祝福海尔集团，能继续保持行业领先地位，在辉煌的进程中继续乘风破浪，扬帆远航。