培训不是演讲或上课、培训不是教育或开发、培训不是仙丹或解药，培训是企业为了开展业务需要、提高整体绩效、实现企业目标。 1.培训对企业的长期作用 培训能够让企业文化和价值观在企业内有效地传递和延续，能够满足企业长期的战略发展需要，能够让企业的战略目标传递至各个岗位，能够传递企业的管理制度和运营标准。 2.培训对企业的短期作用 培训能够将企业的年度计划传递至各岗位，能够解决某类特定的、难以解决的问题，能够协助某类新项目的推广，能够传递企业的某种信息。 3.培训对岗位和个人的作用 培训能够改变员工的观念和态度，让员工达到岗位需要的素质、知识和技能要求，能够满足员工职业发展的需要。 准确分析培训需求，决定提供某种类型的培训项目; 按照时间、预算、资源等情况制定培训项目计划; 按照培训项目计划，推进培训项目的实施; 对培训项目的有效性进行监控、记录、评估，调整和优化培训项目; 提供培训的预算、培训进度报告、培训成本跟踪和培训结案报告。 1.成年人的学习特点 功能导向； 追求认可； 合作共赢； 本质维度 2.成年人的培训原则 价值目标原则； 激发动力原则； 多重感官原则； 内容适合原则 双向沟通原则； 持续练习原则； 首要信息原则 1.培训管理初级阶段的工作重点 此阶段培训管理工作的重点应该放在员工知识的扩充、素质的提升、士气的激发和心态的调节方面，主要起到作用的是员工的福利和企业留人的策略。这个阶段的培训管理是以培训管理的思维导入为主。 考核培训管理的质量一般会用一些比较初级的指标，比如培训课时、培训人数、培训费用、课程开发的数量、培训的满意度等。 2.培训管理阶段的工作重点 企业的关键岗位都应当形成完整全面的培训计划，企业内部已经逐渐开始建立起讲师团队和课程体系。企业的培训管理工作开始变得有计划性、有目的性、有针对性。 企业需要开始构建完整的岗位胜任力模型，根据胜任力模型建立和开发课程体系。这个阶段培训管理的作用主要是吸引人才、培养内部培训讲师、形成学习型组织的氛围。这个阶段培训管理工作的关键点是建立培训课程体系、组建企业的内部培训讲师团队、形成培训效果转化系统。 3.人才培养阶段的工作重点 通过一些方法，建立一种机制，激发员工学习和成长的主观能动性，提高企业全员的综合素质与综合能力，对全企业几乎所有的岗位建立起以岗位素质模型为导向的课程体系，注重组建以战略为导向的人才梯队。 关键点是要绘制出员工的学习路径图、明确并打通员工的职业成长通道，对管理人才实行领导力培训项目。 4.转型升级阶段的工作重点 企业通常已经开始建立或者已经建成企业大学，培训管理工作已经和企业的经营管理紧密连接，培训形式逐渐变得战略化、职能化、专业化、系统化、多样化，培训已经成为企业绩效改进的有效途径之一。 关键点是建立业绩改进模型、建立企业内部“智囊团”、完善企业大学运营管理、实现资源共赢。 1.“一把手”深度参与 比如企业文化、企业的发展历程、企业精神、企业战略等这类课程由企业的“一把手”担任授课，另外对于企业部分核心人员在培训后的态度、行为改变的评估也请“一把手”参与一部分的面谈或调研工作。 2.利益驱动和适度强制 定义部门负责人作为本部门人才培养与培训的第一责任人，并将其列入日常的工作计划和绩效管理中。 各部门的管理者也成为培训课程的讲师之一； 各部门管理者在日常工作中对员工的培养、培训和帮带要形成完整的记录,呈报给企业的“一把手”。 3.机构和岗位设置 在各部门设立兼职的培训管理者； 给这个岗位设置一些物质层面的奖励； 对该岗位设置清晰明确的检查考核机制以及准入淘汰机制 4.定期组织交流研讨会 定期召集各部门负责人和培训管理者组织以人才培养与培训主题的交流研讨会，同时定期请企业的“一把手”参加，过程中广泛征求意见，评估改进企业培训管理工作的同时，再一次促进企业的各方参与