随着国内疫情防控进入第二阶段，企业运营逐步恢复正常，企业内的人才发展项目逐渐开始启动，其中新经理培养项目成为了大部分企业人才梯队构建中的常规项目也是重要环节。但是，对于这样的常规项目，我们在实际和组织学习发展的伙伴交流过程中，经常听到如下疑问： 为此，我们特别邀请灏竣咨询创始人沈竣笙（Jerry）分享，开展新任经理培养项目必须要搞清楚的3个问题。 灏竣咨询作为行业内基层经理转型训练的引领者，在新任经理训练方面拥有丰富的专业经验。在开展新任经理培养项目之前，我们首先要搞清楚2个问题。 1.（Why）为什么新任经理最需要得到有效的训练? 2.（What）做好训练的标准，即做出什么样的成果才算是把训练项目做好? 首先需要明确的是，我所说的训练，与传统意义上的线上或线下授课，有很大区别。训练的形式更加多样，资深员工对新员工的带教，上级对下属的辅导等等，都是常见的训练方式。训练的核心是被训练者持续进行有意识、有方法的练习，即刻意练习。授课恰恰只是训练中较小的一个组成部分。 企业，即商业组织存在的根本原因是客户愿意购买企业的产品和服务，并且比较满意。如果企业的产品和服务得不到客户的认同，企业的生存立刻面临严重问题，甚至危机。 那好的产品和服务从哪来？很简单，来自员工的工作质量。而要保证员工工作质量，就需要管理者的管理能力。 因此，世界一流的企业，都会对新任经理提供相当充分的训练。比如有世界“酒店之王”之称的丽思·卡尔顿酒店（Ritz-Carlton），他们就会对晋升第一年的新任经理，提供250-300小时，也就是30天以上的训练。 一流企业重视这件事的背后，是因为他们知道，如果不对新任经理进行卓有成效的训练，他们中的绝大多数在晋升后的最初几年里基本不做管理的工作。 为什么？两大主要原因： 第一，意识和习惯。 新任经理从哪来？他们一般都是优秀的一线员工。无论是内部提拔还是外部招聘，本质上第一次担任管理角色的，都是从一线来的，我们也称之为个体贡献者。顾名思义，个体贡献者的主要职责是做好自己的本职工作。而优秀的个体贡献者会非常负责，甚至带着自豪感和成就感做好手里的工作。在被晋升为管理者后，他们依然会自动选择自己做好工作，特别是当下属表现不佳时，他们会选择自己做。 第二，能力，准确的说是管理能力。 自己做好一件事，和让别人做好一件事需要的技能有非常大的差别。自己做好事情更多的需要技术技能，或专业技能。让别人做好事情需要人际技能，也被称为管理技能，或者领导力。除了极少数的天才，绝大部分人不会天然的具备这样的技能。不对新任经理进行有效的训练，他们中的绝大部分因为不具备管理的技能，而无意识的不做管理。 新任经理所面临的情境和挑战是非常明确，他们必须完成如下转变，实现个人综合素质得升级： 所以，对于新任经理的训练一定是行为改变、技能构建导向的。单纯的理论辅导，传授一点知识，打开一些视野，远远不能满足他们带领团队的需求，以及组织对于他们的要求。 我们认为，做好新任经理训练，一定要满足以下4项标准： 从这4项标准出发，就能理解，为什么现在如此多的新经理训练项目收效甚微。因为单纯的授课，无论是线下，还是线上，除了收获一些知识和一点感悟，以及老师及课程的点评之外，学员不会有任何的行为改变和能力提升，远远达不到这4项标准。 在理解Why和What之后，接下来就是具体实施了。对于How的部分，灏竣在多年实践中发现，不同行业背景下，新任经理训练的实施要求也不尽相同。为此，我们特别组织新任经理训练线上分享会，围绕五大热门行业分享项目实施经验：
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